Une histoire alternative d'AirLand Battle, partie I

Mar 20, 2023

Tôt le matin du 11 février 1974, le quartier général de l'entraînement et de la doctrine de l'armée américaine est en effervescence. Le général Creighton Abrams, chef d'état-major de l'armée depuis octobre, vient à Fort Monroe pour une réunion avec tous les généraux trois et quatre étoiles de l'armée. L'accent de la session est mis sur les premiers enseignements tirés de ce que la presse appelle la « guerre du Yom Kippour ». Ce dernier cycle entre Israël et les États arabes a été étonnamment serré.

Le lieutenant-général Todd Land, directeur de la Division des concepts futurs, a dirigé l'équipe qui s'est rendue en Israël pendant un mois pour étudier la guerre. Lui et son équipe ont beaucoup à dire au chef. En effet, ce qu'ils avaient appris validait pleinement la voie empruntée par l'armée pour mettre en place sa nouvelle doctrine de défense active, elle-même élaborée après une analyse exhaustive de la guerre israélo-arabe de 1967, plus connue sous le nom de "guerre des six jours". En effet, l'armée avait créé l'US Army Training and Doctrine Command et l'US Army Forces Command en 1970 pour mettre l'armée sur la bonne voie. Les leçons tirées de cette guerre ont montré l'importance de l'armée dans les grandes guerres. C'était aussi un excellent substitut pour - comme son patron, le général Bill DePuy, adorait encadrer les défis de l'OTAN contre le Pacte de Varsovie - "gagner la première bataille de la prochaine guerre tout en combattant en infériorité numérique".

Pourquoi penser à une histoire alternative ?

L'histoire racontée dans l'introduction n'a pas eu lieu. C'est de la fiction. Nous l'utilisons pour établir une histoire alternative de ce qui aurait pu se passer lorsque l'armée a mis en place le Commandement de la formation et de la doctrine trois ans plus tôt qu'elle ne l'a fait, en utilisant la guerre de 1967 comme base d'innovation pour la guerre moderne plutôt que la guerre du Yom Kippour de 1973. Si cela s'était produit, lorsque la guerre de 1973 est survenue, nous pensons qu'elle aurait été vue à travers le prisme du travail acharné qui avait déjà été accompli pour préparer l'armée pour l'avenir. Par conséquent, les leçons de 1973 auraient été faussées pour valider ce processus, plutôt que de remettre en cause son efficacité. Nous pensons que cette histoire alternative peut servir de récit édifiant sur les défis auxquels tous les services - profondément investis dans leurs efforts de modernisation en cours - seront confrontés pour évaluer pleinement et objectivement les "leçons" de la guerre russo-ukrainienne en cours.

Avant de continuer, une note sur le style littéraire : dans notre chronologie alternative, nous examinons de près nos personnages, en particulier Land, Westmoreland et DePuy. Nous le faisons parce que nous pensons que ces personnages parlent beaucoup de la culture de l'armée, à l'époque et aujourd'hui dans tous les services alors qu'ils examinent l'Ukraine. La stature de DePuy est particulièrement importante. Il était le meilleur chef de l'armée à l'époque et était probablement le seul officier général qui aurait pu réussir tout cela, que ce soit dans notre histoire alternative ou dans l'histoire réelle qui s'est déroulée. Sa ténacité et son comportement sont importants, car ils lui ont donné la capacité de faire passer la défense active et les réformes de la formation à travers le gant.

L'avertissement de "Ne jamais laisser une bonne crise se perdre" est un conseil approprié pour toute institution qui s'est engagée à conduire le changement. Dans les armées, les changements transformationnels sont souvent appelés « révolutions dans les affaires militaires ». Les plus célèbres dans la littérature militaire sont les innovations qui se sont produites entre la Première et la Seconde Guerre mondiale : la guerre éclair allemande, l'aviation de porte-avions de l'US Navy et les opérations amphibies de l'US Marine Corps.

D'autres révolutions tentées dans les affaires militaires sont en grande partie perdues pour l'histoire, sauf en tant qu'études de cas d'approches qui ont échoué. Ce fut le cas de la division Pentomic - la recherche de pertinence de l'armée face aux coupes massives "New Look" dans les forces conventionnelles sous l'administration Eisenhower. Ou les tentatives de l'Air Force de construire un bombardier à propulsion nucléaire pour éviter les opérations de ravitaillement risquées. Plus récemment, la décision d'annuler le programme Future Combat Systems de l'armée et d'abandonner ses concepts de soutien me vient à l'esprit. De même, la Marine continue d'avoir des difficultés avec son Littoral Combat Ship, tandis que le Marine Corps a abandonné le Expeditionary Fighting Vehicle, qui soutenait ses propres concepts.

Heureusement, de nombreux efforts d'innovation ne vont jamais assez loin pour échouer au combat. Au lieu de cela, les "idées" rejoignent la pile massive d'autocollants de pare-chocs inutiles se faisant passer pour des innovations majeures pour lesquelles aucune voiture n'a été construite sur laquelle les accrocher. Certains des efforts de ce type les plus récents qui me viennent à l'esprit incluent la guerre centrée sur le réseau, les opérations d'arrêt, la responsabilité de protéger, la conduite par derrière, la bataille air-mer, la puissance terrestre stratégique et les opérations décisives rapides.

Il existe cependant des exemples dans l'histoire des États-Unis après la guerre froide où les crises ont stimulé l'action et la véritable innovation. Par exemple, la guerre mondiale contre le terrorisme a forcé l'armée américaine à adopter des systèmes aériens sans pilote dont le potentiel d'une culture de "pilote dans le cockpit" avait entravé pendant des décennies. Ces systèmes sans pilote ont révolutionné le complexe Intelligence, Surveillance, Reconnaissance-Strike avec leur longue portée, leur endurance et le risque zéro que les pilotes deviennent des victimes ou des terroristes captifs.

La littérature sur l'innovation militaire abonde si l'on cherche d'autres exemples de succès et d'échecs. Ce qui est moins examiné, ce sont les cas où il n'y a pas de crise mais où la motivation est plutôt de justifier la pertinence institutionnelle. Il est important de noter que ces innovations ne sont pas nécessairement conçues pour tirer parti des nouvelles idées ou technologies. Ici, l'accent est mis sur la mise en évidence auprès de leurs maîtres politiques de la pertinence des capacités et des concepts de service existants et prévus pour résoudre un problème. Les enjeux sont élevés dans ces efforts; le succès va de la prévention des coupes à l'augmentation significative des budgets. Cette approche est la raison d'être du cas que nous examinerons dans cette histoire alternative de l'armée américaine à la fin de la guerre du Vietnam.

Ce qui s'est réellement passé est l'un des cas les plus connus d'innovation militaire de la guerre froide : le développement d'AirLand Battle par l'armée, habilement assistée par l'armée de l'air. En bref, Active Defense et son successeur, AirLand Battle, ont finalement été des réponses à une crise provoquée par les évaluations de la guerre du Yom Kippour de 1973.

L'armée américaine était alarmée que les armées arabes aient presque vaincu la force de défense israélienne tant vantée. Pour ajouter à l'anxiété, il y avait la prise de conscience que les Arabes utilisaient l'équipement et la doctrine soviétiques, tandis que les Israéliens comptaient largement sur le matériel américain. Si les Arabes avaient réussi cela contre les Israéliens, qu'arriverait-il aux forces américaines dans un combat contre le Pacte de Varsovie encore mieux entraîné et équipé ?

La réponse de l'armée est l'étoffe de la légende du service. L'armée a créé une nouvelle institution dirigée par quatre étoiles - US Army Training and Doctrine Command - pour étudier la guerre, développer des concepts pour préparer l'armée à combattre dans l'OTAN et déterminer les besoins en matériel pour réaliser le concept. Finalement, l'armée et l'armée de l'air ont réalisé qu'elles devaient travailler ensemble sur le problème soviétique ; c'était au-delà de la capacité de l'un ou l'autre service à résoudre indépendamment.

Le problème, révélé par la crise de 1973, avait deux dimensions importantes. Premièrement, il s'agissait d'un problème stratégique et vital de sécurité nationale, qui assurait un soutien politique et budgétaire extérieur. Ce n'était pas seulement l'armée qui cherchait à démontrer sa pertinence face aux pressions budgétaires, en particulier les coupes dans la structure des forces, comme cela avait été largement le cas lors de sa réponse au New Look d'Eisenhower. Deuxièmement, le problème persistait. Par conséquent, il a bénéficié d'un soutien continu à la fois à l'extérieur et, peut-être plus important encore, à l'intérieur de l'armée de la part des chefs d'état-major successifs.

En l'absence d'un problème stratégique clair et spécifique qui exige un changement institutionnel important, l'innovation échoue souvent. Les concepts opérationnels, lorsqu'ils ne sont pas liés à un problème militaire spécifique, ont du mal à fournir une pertinence face à des politiques stratégiques nébuleuses, par exemple, « le pivot vers l'Asie ».

La guerre du Yom Kippour de 1973 avait clairement toutes les caractéristiques qui préfiguraient le défi stratégique posé par le Pacte de Varsovie à l'OTAN. À l'intérieur de l'armée, cela avait l'attrait supplémentaire de revenir à la façon dont l'armée avait combattu depuis la Première Guerre mondiale. Le Vietnam avait été une anomalie. Cette guerre aurait été gagnée, de l'avis de la plupart des officiers supérieurs, si les forces armées américaines avaient été autorisées par leurs maîtres civils à la combattre comme elle aurait dû l'être.

La question que nous poserons est de savoir ce qui aurait résulté si l'armée avait créé le commandement de la formation et de la doctrine avant la guerre de 1973 et avait plutôt basé son innovation sur la guerre de 1967 ? Auraient-ils considéré la guerre de 1973 comme une validation de leurs efforts à ce jour ? Ou auraient-ils vu la guerre comme quelque chose de différent et comme une crise ?

C'est le défi auquel sont confrontés tous les services alors qu'ils commencent à exploiter les leçons de l'Ukraine. Vont-ils utiliser cette crise pour rechercher des failles dans leurs concepts et leurs capacités, ou simplement pour la validation ?

Embrasser la seule crise que vous avez : prochaines étapes de cette histoire alternative

Poursuivant l'histoire alternative "et si" des événements qui auraient pu se produire si l'armée avait formé son commandement de la formation et de la doctrine en 1970, plutôt qu'en juillet 1973, le nouveau commandement se serait concentré sur la guerre israélo-arabe de 1967 comme base d'analyse et d'impulsion pour moderniser l'armée pour une guerre haut de gamme. Notre histoire se poursuit avec une brève élaboration du contexte dans lequel le général Westmoreland a pris ces décisions.

L'une des premières choses que Westmoreland a faites lorsqu'il s'est installé en tant que chef en juillet 1968 a été de diriger un examen attentif de la récente guerre des Six jours de 1967 entre les Arabes et les Israéliens. Dans cette guerre, les Israéliens en infériorité numérique avaient mis en déroute les plus grandes armées arabes. Westmoreland voulait savoir comment les Israéliens s'y prenaient, d'autant plus que les Arabes utilisaient l'équipement et la doctrine russes.

Westmoreland croyait qu'il devait réorienter l'armée loin du Vietnam maintenant que la guerre au Vietnam se réduisait clairement. Très franchement, à son avis, l'armée était au bord d'une crise. Quelles réformes et initiatives de modernisation le rendraient pertinent après la guerre, alors que, comme toujours, les budgets se contracteraient ?

Westmoreland avait clairement des raisons de s'inquiéter. La doctrine Nixon, annoncée par le président en 1969, déclarait qu'à l'avenir, les États-Unis se prépareraient à mener simultanément une guerre et demie - une guerre majeure en Europe ou en Asie et un conflit moindre comme le Vietnam. Cela avait évidemment des implications sur la taille et le budget de l'armée, étant donné que l'administration précédente avait une stratégie de deux guerres et demie, exigeant que les forces combattent simultanément les Soviétiques en Europe, les Chinois ou les Nord-Coréens en Asie, et un moindre conflit du Tiers Monde. Néanmoins, il était difficile d'affirmer que les Chinois deviendraient un jour une menace importante. De plus, les Nord-Coréens avaient été contenus depuis l'armistice mettant fin à la guerre de Corée et l'armée de la République de Corée prenait tout son sens.

Les pires craintes de Westmoreland étaient en train de naître. En 1968, il y avait 1 570 343 soldats en service actif dans l'armée. Les chiffres réels pour 1972 étaient plus sombres que ceux auxquels on s'attendait dans leurs pires cauchemars : l'armée a été réduite de près de moitié à environ 810 000 soldats en service actif. Les budgets s'effondraient. Les projections pour les années à venir semblaient encore plus désastreuses.

En plus des réductions de ses effectifs finaux et de son budget, l'armée était confrontée à des problèmes internes croissants d'indiscipline, de consommation de drogue et de tensions raciales. De plus, le corps des officiers était également en difficulté. Une étude inquiétante de l'Army War College, dirigée par Westmoreland, avait révélé des perceptions répandues dans le corps des officiers selon lesquelles ils étaient microgérés. Plus alarmant était le constat que beaucoup ne faisaient pas confiance à leurs supérieurs. Le « carriérisme » était le raccourci pour ces problèmes. Westmoreland a gardé le rapport confidentiel - ce n'était pas une histoire dont l'armée avait besoin publiquement, surtout maintenant. Les retombées apparemment sans fin de la catastrophe de My Lai étaient déjà assez graves !

Maintenir même les nombres réduits de résistance finale allait être difficile. Le président Nixon, suite à sa promesse de campagne de 1968, avait pris la décision de mettre fin au projet d'ici 1973 en décembre dernier. Comme tant d'autres choses, cela a probablement été fait pour atténuer les protestations nationales. Recruter suffisamment de volontaires qualifiés pour remplir les rangs de l'armée allait être un "défi important" - l'armée parle de "presque impossible".

Westmoreland savait qu'il devait trouver une raison impérieuse pour justifier la pertinence de l'armée ou la regarder dépérir dans l'ombre des autres services. La défense de l'OTAN était la réponse évidente. et sa stratégie avait deux fronts. Premièrement, il allait revigorer l'armée pour une guerre majeure en Europe contre les Soviétiques, étant donné que c'était la principale menace. Les exigences de la guerre au Vietnam avaient forcé l'armée à la fois à miner les unités en Allemagne et ailleurs et à concentrer son entraînement et son équipement pour la guerre dans laquelle elle se trouvait : le Vietnam.

Pour remettre l'armée sur les rails, Westmoreland créa en juillet 1970 un nouveau commandement quatre étoiles - le US Army Training and Doctrine Command. Il a également soigneusement sélectionné le commandant de ce poste clé. Bill DePuy, son J-3 au Vietnam, et vice-chef d'état-major adjoint au Pentagone, prend les rênes de ce nouveau commandement important.

DePuy était connu dans toute l'armée comme un leader dur et innovant. Lui, comme Westmoreland et Abrams, avait également été dans l'armée assez longtemps pour avoir vu le grand éléphant pendant la Seconde Guerre mondiale, en plus de son service au Vietnam. Il connaissait les exigences et la létalité d'une guerre de haute intensité contre un ennemi pair. Lors de son premier appel officiel avec eux, Westmoreland a donné à DePuy ses ordres de marche.

Land avait été preneur de notes pour Westmoreland pendant la réunion et se souvenait très bien des conseils de son patron au nouveau commandant enthousiaste. Westmoreland a déclaré à DePuy qu'il était son agent de confiance trié sur le volet dans la campagne pour aider à restaurer la pertinence de l'armée. Bref, il lui confiait l'avenir même de l'Armée.

Westmoreland a déclaré à DePuy que ce travail était particulièrement au cœur de sa vision. Il voulait que le commandement de la formation et de la doctrine de l'armée américaine soit «l'architecte du futur» de l'armée. Il avait besoin de concepts qui placeraient l'armée au centre de toute réponse américaine au défi soviétique au sein de l'OTAN, comme moyen d'arrêter la baisse des effectifs et des budgets de l'armée.

Bill DePuy, qui chargeait dur, était le choix parfait pour le commandement de la formation et de la doctrine de l'armée américaine. Land connaissait DePuy pour avoir servi comme l'un des commandants de bataillon de DePuy dans la 1re division d'infanterie au Vietnam. En effet, il était un survivant des exigences d'excellence de DePuy. Dans le Big Red One, DePuy a limogé les commandants de bataillon et les majors - plus de 50 entre mars et décembre 1966 - si rapidement que le chef de l'armée, le général Harold Johnson, a déclaré: "Si chaque commandant de division soulageait des gens comme DePuy, je serais bientôt à court de lieutenants-colonels et majors. Il les mange comme des cacahuètes. "

DePuy était imperturbable. Il connaissait le coût des commandants non préparés. Il était sous-lieutenant en 1942; en août 1944, il reçut une promotion sur le terrain au grade de major et commandait un bataillon d'infanterie dans la 90e division d'infanterie. Sa ténacité envers les officiers dans ses commandements ultérieurs, notamment dans la 1re division d'infanterie au Vietnam (1966), était le résultat d'avoir été témoin des coûts des officiers incompétents sur le champ de bataille : des soldats américains morts. Il avait également fait preuve de courage personnel sur les champs de bataille d'Europe et d'Asie qui exigeaient le respect, ayant obtenu deux Distinguished Service Crosses, trois Silver Stars et deux Purple Hearts.

Bill DePuy était exactement ce dont l'armée avait besoin. Il entame bientôt une campagne pour ramener l'armée à l'essentiel et revendique la compétence : chacun doit connaître son métier. Les spécialités professionnelles militaires ont été déconstruites en tâches, conditions et normes et à tous les niveaux, les soldats enrôlés ont été testés sur leur maîtrise. DePuy a également attiré l'attention de l'armée sur la lutte de l'OTAN contre le Pacte de Varsovie. "Connais ton ennemi" devint sa principale directive : si tu connaissais les Soviétiques en détail, tu pouvais les battre.

L'armée disciplinée et concentrée que Westmoreland envisageait serait formée dans des écoles de l'armée revigorées, dirigées par le commandement de la formation et de la doctrine de l'armée américaine. De nouveaux équipements et formations seraient développés pour exécuter la doctrine qui a évolué à partir du nouveau concept. Par conséquent, le concept devait venir en premier, sinon l'armée poursuivrait sans fin la prochaine bonne idée de matériel. Et l'équipement serait concentré, comme tout le reste, sur le fait de battre les Soviétiques.

DePuy construisait une armée basée sur la menace. Par exemple, avec l'artillerie, le défi de portée était de pouvoir distancer l'artillerie soviétique et de gagner le combat de contre-feu tout en soutenant le schéma de manœuvre, et pas seulement de tirer le plus loin possible. Comme pour tout nouveau char, il devait rendre une fusillade injuste en tuant des chars soviétiques en dehors de la portée efficace maximale du char ennemi - et les forces mécanisées devaient se battre dans des équipes interarmes bien entraînées. Tous ces efforts ont nécessité une expérimentation, une modélisation et une analyse rigoureuses.

Au cœur de la stratégie de DePuy se trouvait l'élaboration d'un concept de combat pertinent pour la mission de l'OTAN de dissuader une guerre avec la Russie. Si la dissuasion échouait, l'armée devait être prête à exécuter sa mission clé de défendre l'OTAN dans une guerre de haute intensité. De toute évidence, une défense solide et crédible était impérative. "Active Defense" est le résultat des conseils de DePuy et de deux années de travail acharné au US Army Training and Doctrine Command.

Le but du concept opérationnel, essentiellement une surveillance multi-corps bondissant à l'envers, était de broyer l'Armée rouge et ses alliés, refusant au Pacte de Varsovie la réalisation rapide des objectifs territoriaux que sa propre doctrine exigeait.

DePuy était impitoyable dans son application de ce qu'il savait être des mesures nécessaires pour répondre aux directives de Westmoreland. Il s'agissait d'un exercice descendant et DePuy, comme il l'avait été tout au long de sa carrière, n'a pas hésité à faire respecter sa volonté.

Land était fier de faire partie de l'équipe de DePuy. Westmoreland l'avait promu et finalement libéré du Pentagone détesté pour aller jouer un rôle clé dans cette nouvelle entreprise passionnante qui sauverait l'armée. Land avait remplacé son camarade de classe de West Point, le lieutenant-général Tom Air, qui venait de prendre sa retraite. Air, malheureusement, n'avait pas fait avancer le ballon. Il n'arrêtait pas d'insister sur le fait que l'armée de l'air devrait être étroitement impliquée dans l'élaboration du concept d'armée, étant donné que le soutien aérien serait essentiel dans une grande guerre d'État, tout comme il l'avait été pendant la Seconde Guerre mondiale.

Mis à part un large désaccord au sein du commandement de la formation et de la doctrine de l'armée américaine avec les affirmations de l'Air, les aviateurs n'étaient clairement pas intéressés à aider l'armée. L'Armée de l'Air montait haut, insistant sur le fait que la récente campagne de bombardements de Noël sur le Nord-Vietnam avait gagné la guerre en brisant la volonté des Nord-Vietnamiens et en les conduisant à la table de la paix à Paris. Comme si cela ne suffisait pas, la mafia des bombardiers se réaffirmait, proclamant que la guerre aurait été gagnée la première année si la puissance aérienne stratégique avait été déchaînée sur le Nord, conformément au plan proposé au secrétaire à la Défense Robert McNamara en 1964. Ils pourraient faire la même chose dans n'importe quelle guerre future - si, comme ils l'ont prédit, le service était suffisamment financé. Westmoreland craignait que si leurs arguments l'emportent, ce ne soit à nouveau le nouveau look d'Eisenhower.

Quant à McNamara et à ses « enfants prodiges », leurs théories de guerre limitées et leurs échecs d'escalade progressive ont montré une fois de plus que les civils, en particulier les intellectuels universitaires, n'avaient rien à faire dans la conduite d'une guerre. Leur microgestion a rendu la guerre presque impossible et au-delà de la frustration.

La guerre de 1973 était une valeur aberrante

La terre était prête pour la rencontre. Lui et DePuy avaient passé de nombreuses heures tardives cette semaine-là à développer le briefing. Leurs conclusions sur la guerre du Yom Kippour ont confirmé l'exactitude de la défense active ; leur travail acharné au cours des deux dernières années de guerre en valait la peine.

Land a été étonné de la piètre performance d'Israël dans la guerre du Yom Kippour. De toute évidence, ils n'avaient pas étudié leur propre guerre de 67 aussi rigoureusement que l'avait fait le US Army Training and Doctrine Command. Ils étaient connus pour leur arrogance, mais c'était incroyable !

La leçon claire du fiasco de Yom Kippour était le fait que les Israéliens n'étaient pas entraînés à se défendre. Leurs positions dans le Sinaï étaient facilement dépassées. Heureusement, pour les Israéliens, le terrain du Golan et certains commandants israéliens coriaces leur avaient permis de tenir face aux Syriens. Puis ils sont revenus à ce qu'ils avaient toujours fait : des offensives à haut risque utilisant un concept opérationnel défectueux qui reposait trop sur des formations blindées pures et un appui aérien rapproché. L'utilisation par les Arabes des systèmes de défense aérienne soviétiques, en particulier le missile sol-air mobile SA-6, a privé les Israéliens de la supériorité aérienne dont ils jouissaient auparavant. Par conséquent, l'équipe de blindés aériens sur laquelle les Israéliens comptaient a été bloquée. Les Israéliens l'ont à peine retiré, même avec un important soutien matériel américain.

De plus, tout le tapage autour de l'apparition surprise du missile guidé antichar russe Sagger sur le champ de bataille était idiot. L'armée américaine n'avait-elle pas utilisé sa version, le TOW, à bon escient au Vietnam en 1972 contre les attaques blindées nord-vietnamiennes ? C'était une arme formidable pour renforcer la défense contre les offensives blindées. Il jouerait un rôle important dans l'OTAN, à la fois au sol et monté sur des hélicoptères. Malheureusement, une partie du budget de l'armée devait servir à remplacer les TOW qu'elle devait envoyer en Israël.

La leçon claire de la guerre de 1973 n'était pas que les Arabes s'étaient beaucoup améliorés depuis 1967. Au contraire, l'armée israélienne tant vantée, reposant sur ses lauriers, s'était atrophiée et n'était pas prête.

Oui, l'équipe US Army Training and Doctrine Command était prête pour le chef et l'armée était clairement sur la bonne voie ! La Défense Active avait été validée dans l'expérience ultime : le creuset de la guerre. Heureusement, pour l'Armée, ce fut une expérience d'apprentissage par procuration. Plutôt que de perdre sa prochaine première bataille, l'armée avait appris du succès des Israéliens en 1967, ainsi que de leur quasi-défaite catastrophique en 1973.

Le briefing a été un énorme succès. Le général Abrams était clairement ravi, à tel point qu'il a organisé un bar ouvert au Fort Monroe O Club. Il a dit à l'équipe que leur travail était exactement ce dont l'armée avait besoin. Cela montrait le rôle central que seule l'armée pouvait jouer dans la défense de l'OTAN. Et l'analyse des écarts entre les systèmes américain et soviétique était inestimable. Cela lui a donné les bonnes munitions pour les batailles budgétaires imminentes sur la Colline. Comment le Congrès pourrait-il priver les soldats des capacités dont ils auraient besoin pour gagner ? La "chemise sanglante" avait ses utilités.

Enfin, Abrams était également enthousiasmé par Active Defense. Cela a montré que l'armée comprenait comment mener de grandes guerres et savait que le même vieux concept offensif "En direction de Berlin" n'allait pas le couper dans une guerre contre une puissance nucléaire. Il travaillerait personnellement à mettre les sceptiques de l'armée en ligne. C'était la clé. Si vous pensiez que DePuy était un dur à cuire, avoir Abrams dans votre visage était un véritable cauchemar, d'autant plus que tout le monde savait qu'il gérait personnellement toutes les affectations d'officier général. Le message d'Abrams serait limpide : chantez d'une seule voix ou trouvez une autre chorale.

Pourquoi cette histoire alternative est-elle pertinente ?

Bien que l'histoire alternative que nous postulons ne se soit pas produite, il est plausible qu'elle ait pu se produire. Si tel avait été le cas, la guerre israélo-arabe de 1967 aurait été à la base des innovations de l'armée alors qu'elle se modernisait pour combattre et gagner tout en étant en infériorité numérique face au Pacte de Varsovie. Dans notre histoire, ce travail acharné aurait été développé sur trois ans. Il est raisonnable de postuler que le nouveau concept - la défense active - qui a résulté de ces années de jeu, d'expérimentation, d'exercices et de modélisation rigoureux aurait été la norme par rapport à laquelle les leçons de la guerre israélo-arabe de 1973 auraient été mesurées. De plus, un général DePuy déterminé mettait en œuvre le concept et conduisait la modernisation. Il n'était pas quelqu'un à croiser sans motif valable.

Notre prochain article tentera de tracer un chemin à travers le champ de mines des leçons à tirer de l'Ukraine, qui peuvent mieux préparer le département américain de la Défense aux défis auxquels il sera confronté à l'avenir.

David Johnson est un officier de l'armée à la retraite. Il est chercheur principal à la RAND Corporation à but non lucratif et non partisane et chercheur auxiliaire au Modern War Institute de West Point. Il est l'auteur de Fast Tanks and Heavy Bombers: Innovation in the US Army, 1917-1945 et Learning Large Lessons: The Evolving Roles of Ground Power and Air Power in the Post-Cold War Era. De 2012 à 2014, il a fondé et dirigé le chef d'état-major du groupe d'études stratégiques de l'armée pour le général Raymond T. Odierno.

Zach Alessi-Friedlander est un officier de l'armée américaine, ayant servi dans des missions tactiques, opérationnelles et stratégiques dans des unités d'infanterie légère et de cavalerie blindée. Il a été membre du premier groupe d'études stratégiques du général Odierno et a participé au programme Art of War Scholars du US Army Command and General Staff College. Il est actuellement doctorant. étudiant en histoire à l'Université de Caroline du Nord à Chapel Hill.

Image: photo de l'armée américaine